百丽30岁:“鞋王”DTC之路的阵痛与重生

2023-10-09 12:37

对于大多数新消费DTC品牌来说,转型路径是“从线上到线下”,但对于传统品牌来说,他们的DTC转型需要深化。百丽时尚集团不断探索,实现“以消费者为中心”。本文对百丽的发展历史和DTC转型过程进行了详细研究,并从中获得了一些启示。

疫情缓解后的第一个新年刚刚过去,大街小巷又恢复了往日的繁华,这也给在商界苦苦挣扎的创业者带来了不少希望。然而节日的热闹又回到了日常生活的平淡。没有人百分百确定能够释放多少市场需求。

当消费者可以自由行动时,线下必然成为消费布局的战场。线上线下融合、以消费者为中心的全球运营是众多品牌未来的重点布局和探索方向。对于大多数新消费DTC品牌来说,转型路径是“从线上到线下”,而对于很多传统品牌来说,他们已经线下多年,拥有深厚的零售基础。他们要解决如何更好地贴近用户,深化DTC转型。

在这些传统企业中,我们发现百丽时尚集团是不断探索和实现“以消费者为中心”的典型代表。在发展初期,百丽整合了零售渠道商,并将其掌握在自己手中,更直接地面对市场。后来建立了垂直一体化布局,便于企业充分了解和适应市场趋势,优化决策;在新消费的浪潮中,百丽集团也面临着新环境带来的机遇和挑战,在DTC探索过程中经历了阵痛和重生。

我们对百丽的发展历史和DTC转型过程进行了详细的研究,采访了很多行业专家,花了一个月的时间,得到了很多有趣的发现:

  • 传统品牌前期通常采用经销模式拓展渠道,但百丽很早就布局直营,能够更敏锐地应对市场。渠道力和产品力共同构成了百丽前期的成长飞轮。同时,直销模式为后续的DTC转型奠定了基础。
  • 百丽的增长在2013年左右开始停滞,很多人认为这来自于新品牌的冲击,但核心原因是面对移动互联网时代商业环境的新变化,百丽原有的渠道和产品优势逐渐失效。组织惰性和滞后导致百丽未能及时调整,面临“内忧外患”。
  • 私有化后,百丽并没有急于调整业务。而是从组织变革入手,运用“中心化”、“数据治理”、“敏捷迭代”三大策略,将集团组织从原来的“零售驱动”,转变为“品牌+零售”双元。 - 核心驱动程序。
  • 新时代百丽DTC最重要的布局不是直接利用新渠道、新工具与用户建立联系,而是充分利用自身优势,拥有近万家线下门店和数万家门店导购为动力,线上线下下行联动,提升用户体验。
  • 虽然百丽在电商渠道发展辉煌,但电商的人、数据、组织很难与原有业务融合,形成1+1>2的效果。这也是传统品牌实现全球化经营的通病。问题。

01 贝儿的起身和偏航

伴随改革开放而诞生、成长的中国民营企业,有着时代特有的敏锐性和气势,这在百丽身上体现得淋漓尽致。当市场以贴牌出口为主时,百丽有勇气押注国内市场,主攻内销,押注于当时独特的直营模式。在发展过程中,我们不断开拓零售渠道,贴近消费者,将市场需求准确转化为产品和品牌,从而准确把握行业趋势。

1991年,邓耀在深圳成立了中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司。为了开拓内地市场,百丽在内地的业务全部交给盛百娇。 1994年,百丽在内地开设专营店。专卖店,并通过特许经营模式发展销售网络,杜绝假货,保护品牌。

改革开放初期,是一个产品稀缺、供不应求的时代。谁的渠道拓展得最快、最好,谁就能占领市场。按照当时的政策规定,百丽规模还太小,还没有自己的零售网络。盛白椒以小为大。凭借百丽的产品力和品牌力,与国内16家个体经销商签约。独家经销协议,率先建立四通八达的零售网络。

2002年内地零售政策放宽,百丽果断成立百丽投资,促进了16家经销商的集中,取得了渠道的实际控制权。在很多民营企业还在依靠分销拓展渠道的时代,百丽选择了直营模式。 2004年,百丽集团收购百丽投资,完成品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局,让品牌掌控渠道。更大的控制力和更贴近市场。

截至2006年底,百丽在内地的零售店总数达到2,776家。从零售额来看,百丽已成为中国最大的女鞋零售商,营收达62亿元。当时人们说“中国女人走到哪里,哪里就有美女”。根据2006年数据,百丽国际的应收账款周转天数为9.89天,在同类公司中处于较低水平。公司拥有更健康的现金流,进而能够有力推动产品力和渠道力的提升,巩固优势。地位。当时,百丽国际鞋类产品毛利率高达62.9%,远高于国内竞争对手。 [1]

2013年后,百丽市值突破1500亿港元,达到市值巅峰。然而,在那之后,高速旋转的飞轮似乎被卡住了。百丽鞋类业务收入从2013年开始大幅下滑,到2015年,甚至在2016年出现负增长。[1]

经历了20年的高速发展,为何此时百丽却遭遇了增长停滞?要弄清楚这一点,你必须了解市场环境发生了怎样的变化。 2013年,中国4G牌照刚刚发放,移动互联网时代正式到来。 BAT巨头们在各自的赛道上出发,进一步对人们的生活方式和消费方式产生了巨大影响。百丽原有的核心渠道、品牌和产品优势逐渐失去效力。

20多年来,百丽最引以为傲的莫过于其对全国百货商场的渠道掌控力,以及实现不同细分市场全覆盖的多品牌战略。 2010年之前,百货是最主要的商业综合体业态,主要盈利模式是店面租金。百丽旗下众多鞋类品牌可以在百货商场形成强大的议价能力,甚至可以实现对卖场的垄断。

此后,线下零售业态越来越贴近消费者需求,购物中心逐渐取代百货商店。最大的不同在于,购物中心的利润与租金脱钩,更注重零售生态的打造。通过更加多元化、专业化、差异化的品牌组合为消费者提供更好的购物体验。这导致百丽的渠道控制力被大大削弱,也给了竞争对手可乘之机。

此时,国外快时尚品牌抓住了机会。 2010年,优衣库在中国的门店数量为54家,此后,优衣库大中华区每年新增门店数量达到70-100家[2],H&M、Zara等品牌也在这一时期开始爆发。这些品牌带来了新的快时尚供应链模式,大大缩短了生产和研发周期。百丽传统的垂直整合模式受到了降维的打击。

快时尚品牌的影响力不仅体现在生产效率上,更体现在产品本身的竞争力上。更快的研发和生产意味着更贴近消费者并更快地响应市场需求。

一方面,消费者的购物偏好发生了变化。人们对鞋品类的偏好逐渐从时尚鞋转向潮流运动鞋。对于年轻人来说,Belle已经成为“妈妈穿的鞋”。另一方面,虽然百丽从1998年开始不断创建和收购子品牌,利用差异化的品牌定位实现全面的市场覆盖,但近20年来各品牌各自独立发展,缺乏统一规划,同质化日益严重。随着竞争对手不断为消费者提供更加新鲜、时尚的产品,行动迟缓的百丽已被远远抛在了后面。

国内女鞋市场已经到了增长拐点。与此同时,百丽的线下市场渗透率基本饱和。再加上移动互联网带动线上渠道快速增长,极大挤压了线下市场份额,百丽门店效率大幅下降,门店增长也失去动力。 2015年和2016年,门店数量分别减少391家和752家。 [1] 这样,百丽的渠道力和产品力都失败了,无法形成正循环。

除了外部变化带来的挑战外,百丽内部的危机也不容忽视。就像一艘一直航行顺利的巨轮突然遇到了前方的暗礁,巨大的惯性让其很难立即转向。也在恐慌中失去了自己的地位,暴露了原本庞大复杂的组织架构中沟通不畅、协调困难的弊端。 。

事实上,百丽很早就注意到了移动互联网的新机遇。 2010年前后,百丽在刚刚起步时就率先入驻天猫。可以说,贝儿是相当有远见的。除了入驻平台外,百丽还推出了自己的B2C网站淘秀网。 2011年,百丽尝试打造全品类垂直B2C商城“优购”,将淘秀网融入其中,并与线下门店合作,实现O2O商业模式。如今,“全球运营”的概念十分流行,百丽早在十年前就已经有了前瞻性的布局。

通过布局平台电商、垂直电商和O2O,百丽至少获得了三个先发优势,但仍然没有占据移动互联网的优势。虽然较早布局平台电商,但百丽将线上转型重点放在了自有B2C商城上,错过了天猫的发展红利期。后来,他们又大力投入O2O模式,高薪聘请了京东、Fancl的副总裁担任高管。但在具体实施过程中,传统团队发现很难适应电商模式的玩法和思维。长期以来,“一体化、不和谐”导致运营效率低下。最终,仅仅一年多后,两位实力强劲的“洋选手”接连离开,让贝儿陷入了一片狼藉。

O2O模式的探索也并不顺利。对于百丽来说,电商渠道长期以来只是一个库存处理的平台。虽然短期内能有效缓解公司库存积压问题,但却牺牲了线上消费者的购物体验。几乎所有网上商城都变得过度。季节性产品不利于品牌效应的形成。此外,线上线下融合后,全网产品价格同步,线上流量对线下产生影响,线下高昂的租金和管理成本进一步压缩了原有的利润空间。

就这样在内忧外患之下,贝儿这艘顺风航行的大船逐渐偏离了航向。股价从每股18港元的高点跌至每股4港元,市值缩水近80%。到2017年,百丽销售额连续21个季度下滑,最终通过高瓴收购私有化退市。 [3]

02“打通经脉,上下同心”

“成功不是永恒,失败也不是命运。”传奇足球教练迈克·迪特卡的这句话,是贝儿30年风风雨雨的写照。经过几年的蛰伏,百丽时尚在2020年以11.2%的市场份额占据中国时尚鞋类市场第一名,重回时尚鞋类市场第一宝座。 [4] 退市五年后,百丽于2022年3月16日再次向港交所提交IPO申请。

很多人认为,百丽重生的关键在于高瓴资本进行的一系列数字化改革。但我们在研究中发现,数字化的推进虽然是百丽加速DTC转型进程的必要助力,但更多地存在于组织管理层面,并没有像我们想象的那样给业务带来“救世主”效应。事实上,百丽在退市前就已经认识到自身的组织短板,并从组织实力出发开始“自救”。

当然,退市本身也给百丽带来探索和转型的空间。正如盛百椒所说,“私有化后,公司可以不再执着于短期业绩回报,可以更好地整合资源。聚焦公司最紧迫的转型问题,致力于公司长期可持续发展。”

面对时代的变迁,贝儿经历了几年的痛苦。根本原因是集团的组织架构本身已经不适应整个市场从“渠道为王”转向“产品为王”甚至“用户为王”的趋势。

2002年,百丽集中了16家个体经销商,最终发展成为8家区域子公司。在渠道为王的时代,百丽在全国的黄金地位,靠的是分公司一一打造本地业务。集团虽然对其子公司拥有控制权,但区域地位极高,自主权极强。这样,百丽就形成了“小中心、大场所”的组织特点。生产体系、品牌总部、零售和电商板块各自为政,八个区域组织架构、组织语言和战略目标不同,沟通协作存在障碍。

随着集团规模的扩大和多品牌战略的实施,品牌的垂直管理与区域的横向划分产生了冲突。零售区域承担了众多品牌的责任,品牌很难集中精力进行有效的新产品研发。在市场定位等工作中失去对用户的关注,是百丽品牌力和产品力逐渐丧失的重要原因。

移动互联网时代,消费者的地位空前提升。为了更加贴近消费者,提高用户洞察、营销传播、产品设计等方面的质量和效率,也对组织协作提出了更高的要求。要求。百丽老一辈领导人此时做了一件非常有勇气的事情:邓耀在私有化过程中套现离开,盛百娇将实权交给了40多岁的侄子盛放来管理公司。它已经交给了年轻人,他们相信只有新的力量才能真正打破历史积累的祸害。

用百丽新一代领军人物盛芳的话说,组织变革要“打通经脉,上下同心”。

首先,百丽加强了“集权”,将区域分公司的部分权力归还给品牌。其中最重要的措施之一是建立品牌发展与形象创意(BIC)团队,对品牌进行战略定位,制定集团层面的营销策略,实现品牌升级。

百丽时尚将于2022年9月与天猫超级品牌日合作举办“生而辉煌”自然秀,这是BIC团队的作品。这场时装秀首先由当红的“再就业男团”以极具创意的方式发布,随后秀场移至自然,用不同的色彩和自然元素为百丽不同品牌赋予个性。同时,我们与时尚圈领先媒体合作,通过社交玩法进行传播。

这次整合营销活动是百丽品牌差异化和年轻化的一次极其成功的尝试。仅该剧本身全网观看人数就达数千万,累计曝光量接近10亿。试想,如果百丽还处于“诸侯分立”的时代,想要实现精准的用户洞察、极富创意的视觉呈现、合适的代言人选择,或者集团层面的资源合作,都将变得困难。

其次,百丽也在组织内部打通数字化、信息化的血脉。 2015年,百丽开始搭建数据中心。第一步是完成整个集团的数据架构和数据治理,使不同地区、不同部门的数据能够打通、层层聚合、集中到总部数据中心。这样,各区域、各渠道产生的运营数据可以更好地服务于集团整体战略分析。

同期,百丽集团总部还设立了技术中心和会员中心。技术中心在门店侧实施了门店管理工具“运营宝”。 2015年,新系统全面推广使用。 2016年,销售数据、库存数据在PC端实时展示。运营宝保证了百丽数万家门店上线,为后续的高效管理和人效提升打下了坚实的基础。

会员中心已经开始尝试会员的数字化管理,将分散在数据中心各处的会员数据集中起来,进行标签化,并进行初步的清理和分析。 2016年,百丽会员中心通过数据挖掘,从子品牌天美会员中筛选出200名“潮流会员”,并通过他们的购物行为成功预测新季度最热门单品,保证及时补货。

三是百丽采用“敏捷迭代”模式推动改革创新。传统大公司组织架构庞大,任何微小的变化都可能牵一发而动全身。然而,很难找到具体如何行动的参考模型。面对转型的迫切需要,百丽自学并探索出“敏捷迭代”的内部创新模式。有了转型的想法后,通常会先选择部分地区的门店进行试点,然后在全国范围内推广,实现改革。稳步前进。

例如,2017年底,百丽内部提出“如何服务门店三公里范围内的消费者”的话题。试点团队首先尝试了中心化社区,发现这种模式很难给门店赋能,于是他们决定将方向改为“一店一组”,但这不仅会占用大量导购人员能源,但转换效率仍达不到预期。经过最终考察,百丽决定通过“闪购小程序”辅助导购与消费者的线上连接。这就是现在“千选”小程序商城的雏形。

通过“中心化”、“数据治理”、“敏捷迭代”三大武器,百丽整个组织架构从原来的“零售驱动”转变为“品牌+零售”双核驱动。有了组织实力作为底层支撑,百丽才能更加贴近消费者,真正做到“以用户为中心”。

03数字化赋能导购,用人服务人民

当时百丽在二级市场并不被看好,但高瓴斥资531亿港元收购了百丽53%的股份,同时提供管理和数字技术支持。很多人质疑这是否是一笔划算的生意,但在张雷看来,百丽拥有强大而完善的直营零售网络,拥有2万家直营店和8万多名一线导购。百丽直接面对消费者。 “毛细血管”。 [5]只要这个基础不变,百丽就是最有机会打造C2M模式的公司,未来潜力巨大。

以组织实力为基础,高瓴介入,帮助百丽进行业务全面整顿,将体育代理业务“淘博体育”分拆上市,鞋服时尚业务则以“百丽时尚”为核心。该实体独立运作。对于百丽时尚来说,最重要的布局是建立线上线下全方位的运营。一方面利用数字化工具提升门店用户体验,另一方面开展私域会员运营,充分延长消费者与品牌互动的时间和空间。 ,提升用户价值。

“全球化运营”是很多品牌都在探索的方向,但实际效果却不太理想。我们发现,百丽采取“用人服务人”,充分利用全国数万家门店的数万名导购员作为全球运营的核心动力。具体来说,在线下门店中,导购员作为终端完成数据上传和任务执行,保证数字化门店系统的有效运行,而线上导购员则成为与用户交互最重要的接触点。

3.1数字赋能提升门店体验

对于百丽这样一个线下起家的传统品牌来说,数量多、范围广的直营店一直是其多年积累的核心优势。线下体验虽然受到时间和空间的限制,但门店提供的全方位服务可以给消费者带来更真实、更丰富的体验。尤其是百丽时尚主打鞋品,对“尝试”要求极高,线下转化率明显高于线上。截至2021年11月30日,线下直营零售仍是百丽时尚的基本市场,占营收的75%。 [6]

经过三年多的疫情遏制,长期压抑的线下经济活力将得到充分释放,消费者对“体验”的要求将越来越高。百丽在线客户体验升级刻不容缓。 。对此,贝儿主要做了三件事:

一是优化渠道结构,留下更健康的渠道,增加有增长趋势的新渠道;

二是推动门店数字化管理,用数字化、信息化赋能产品、展示、服务;

三是对后端供应链进行数字化升级,确保快速响应,提高供应效率。

私有化后,百丽关闭了全国业绩不合格的门店,并配合新一代消费者的购物习惯,增加了位于商场、奥特莱斯等渠道的门店比例。 2017年初,传统百货商店占百丽销售额的70%,但到2021年底已降至不足45%。 [7]

2021年底,百丽时尚全国直营店数量略有萎缩,至9000多家[4],但摆脱低效“尾巴”后,门店的升级转型将更顺畅。如果说近万家直营店是百丽实现DTC最重要的基础,那么线上店则是百丽进一步深化DTC的核心战略。

百丽网店分为三大板块:商品管理、导购任务管理和消费者行为管理。以导购为核心,完成物流、信息流、客流的数字化管理。

在产品管理方面,百丽利用自建的“大麦”系统,根据每天的门店销量、区域、销售预测等,形成供货配送计划,并及时从后端调拨货品,保证充足的货源。商店供应。同一区域的门店也通过钉钉群实现互联,可以实现门店之间的货品调配协调。

在导购任务管理方面,百丽导购将在门店使用集团定制的“百灵+”系统。所有日常数据录入和反馈工作都与导购员的日常工作融为一体。例如,导购正常的订单记录过程中,系统会自动记录顾客会员信息、产品销售信息、折扣信息等数据,并上传至集团中心,供运营部门分析调用。

除了信息上传,“百灵+”还具有任务分发功能。品牌总部或区域根据历史数据和分析结论,将一段时间内的经营目标拆分为具体的导购任务,并通过“百灵+”系统实时同步到个体导购员,由导购员实施。

这个过程就像一个精密操作的人体。皮肤终端感知所有外部环境并将其传输到大脑。大脑发出指令,然后通过神经系统控制身体的不同部位,完成一定的动作。百丽的导购任务管理工具就像这个复杂结构中的“神经系统”。

有了这个神经系统,百丽可以轻松管理店铺消费行为:导购可以使用店铺POS机一键将会员和交易信息同步到数据中心,还可以实时同步会员信息更新。 ,通过导购任务完成线下运营和消费者行为追踪。

当然,以导购为核心触点的用户和店铺运营也需要后端供给能力的有效支撑。百丽从2013年开始推动供应链数字化转型,也将组织管理的“敏捷迭代”方法论应用到供应链的升级中。

鞋类供应链通常是期货系统,50%订购,50%补货。百丽对供应链进行数字化升级后,可以实时捕捉销售数据。供应链升级为“订单补货”模式。首单40%,补货30%,迭代快速响应30%,实现灵活快速响应供应。链,提高供应效率。 [8]

优化渠道、门店、供应链管理后,百丽可以找到更多的流量点,为消费者提供更流畅的店内消费体验。

3.2私域运营提升用户价值

百丽将导购视为与消费者沟通最重要的接触点。很多时候,它们的地位甚至超越了商店。用内部的话来说,“我们希望每一个店员都能成为一家独立的店”。与其他接触点相比,人际联系更加温暖,百丽数万名导购员可以充分发挥主观能动性,突破线下门店的时间和空间限制,完成更多的销售转化,极大延伸用户价值。

要实现线上线下融合,首先要打通数据和业务。百丽通过微信小程序进行线上销售,并接入会员信息和业绩平台。用户在线下订单时,会绑定相应的导购。无论销售转化是线上还是线下完成,导购都能获得业绩。 2020年COVID-19疫情爆发时,百丽正在推动私域建设。这种模式极大缓解了当时无法线下运营的困境,而疫情的爆发又加速了百丽私域运营体系的落地。

由于历史原因,百丽已形成多品牌、多区域的网络经营格局。改革后,大量权力从地区转移到品牌手中,品牌与地区之间形成了动态、平衡的关系。如果品牌正处于转型期,需要更多战略层面的宏观调控,品牌总部就会给予更多的控制;如果品牌相对成熟,就会更加依赖区域来完成销售目标,区域就会有更大的权威。

可以说,与中国市场经济共同成长了30多年的百丽,在管理上颇具“中央集权+地方自治”的中国特色,而这一特点在私人领域也表现得尤为明显操作。

为了做好用户运营工作,百丽集团总部、品牌总部及区域均设有相应的客户运营部门。集团总部承担“大脑”的功能,从数据中心检索不同画像的用户数据,根据业务需求进行数据分析或ABtest,得到洞察和结论后,为品牌总部或区域赋能,但不直接控制品牌或区域控制。品牌总部更多地负责战略规划,根据品牌发展目标制定具体的战略方向。有些地区自治程度较高,也会自行探索、自行犯错误。

在这样的管理模式下,百丽的私域运营项目也非常丰富。为了简单起见,我们将其分为两类:日常销售和活动销售。

日常销售以品牌为基础,以品牌为主导,以第三方服务商(有赞、微盟、亿氪等)的小程序为载体。每个品牌都有自己的小程序商城。用户线下进入门店后,添加导购的企业微信,进入导购的线上私域,导购将推送小程序链接。还有一些用户通过公众号、直播等方式进入小程序,系统会根据地理位置分配附近的导购,进行后续的用户培育。

在日常运营中,大区利用总部的数据能力对用户进行分层,制定定制化的促销信息或营销内容,并通过导购任务管理工具向导购发送人群包和消息。导购触达对应会员,在小程序内实现转化。店铺开展O2O配送。同时,导购的朋友圈也将作为产品种植和活动发布的展示窗口。

虽然品牌小程序直接产生的销售额不多,但私域运营后,直接和间接交易额可达到总收入的20%左右。可见,线上私域给百丽带来的价值延伸效应相当可观。 [9]

而且,这部分还只是常规的线上私域销售带来的收入。除了定期促销之外,百丽还会定期进行活动促销。活动通常由地区发起,主要目的是清理库存或开展渠道合作,该地区多个品牌都会共同参与。活动发起地区将根据业务目标定义用户画像,制定沟通讯息,然后向集团总部提交触达要求。

总部批准活动要求后,即可拉取人群套餐信息并向导购下发任务。为了进一步提高触达用户的效率,百丽在活动运营过程中还将利用SCRM工具,通过短信、彩信等形式触达用户。活动销售由百丽自行开发的千选小程序承载,由集团总部统一控制和配置。

疫情不稳定的三年里,线上私域的存在就像百丽销售的“定心针”,抹平了线下门店面临的很多不确定性。

在掌握了线上私域的交易转化功能后,百丽逐渐意识到私域更重要的作用是维持更良性的用户关系,可以为业务带来更大的价值。 2022年,百丽开始研发并推广自有内容营销小程序“丽影千寻”。小程序汇集了产品种植、节日祝福、互动游戏等多种内容形式。导购登录后,可以利用这些内容资产,提高与用户沟通的频率和质量。同时,后端也会实时记录用户行为数据,量化个人信息。域名服务流程,从而提高整体私域运营效率。

自1992年百丽正式进入内地市场以来,已经过去30年了,虽然很难复制昔日的繁荣,但对于商业实体来说,只要还活着,就依然有无限的希望。

从百丽私有化到现在,我们也经历了很多新消费者的兴衰。我国中小企业的平均寿命只有2.5年,集团公司的平均寿命只有7-8年[10]。百丽的DTC转型赋予了集团应对新时代的新动力。仅这一点就值得很多品牌借鉴。

首先,对于组织结构复杂的大型集团来说,其组织结构是其成长过程中不断适应市场环境的产物。他们在为企业提供强大动力的同时,在需要转向时也形成强大的惯性。 。此时,企业要想真正实现创新,解决组织问题是首要任务,也是最大的挑战。

其次,在渠道为王的时代,很多传统消费品牌曾经依靠遍布全国的零售网点建立了庞大的影响力。无论是依靠直营还是经销商模式,这些实体店都是品牌可以利用的宝贵资产。

在消费者主权时代,想要拉近与消费者的距离,“人”的作用不容忽视。许多新消费品牌采用的DTC模式是基于在线数字传播方式。即使可以利用数据能力提升沟通效率,但“用人服务人”的温暖永远无法替代。

因此,对于像百丽这样已经拥有线下门店的品牌来说,充分利用实体空间和导购服务为消费者创造更好的体验也是获得差异化优势的关键。

百丽的“重生”有很多值得借鉴的地方,但其DTC转型并不“完美”,尤其是在全球运营方面。虽然它可以连接线下门店和线上私域,但这并不能算是严格意义上真正的“全球一体化”。

此前,对电商形势的误判导致了措手不及的机会。百丽退市后,集团还将把以天猫为首的平台电商置于更加重要的战略地位,利用电商渠道贴近消费者。 。

在百丽内部,区域管理分为八个区域,而电商则被称为“第九区域”,由具有较高权限的独立团队运营。借助高瓴资本和数字化带来的资源,百丽电商近年来发展非常迅速。其14个主要品牌2017年在天猫的销售额不足2亿元,2021年已增长至5.3亿元,复合增长率达到28%。 [11]

基于电商的增长,虽然百丽也做了很多尝试,连接线上电商和线下零售,实现全球一体化,但目前的电商体系和门店零售体系仍然面临着客户细分、数据细分的问题、组织细分是“三座大山”。电商客户与私域会员的重叠度不到10%。数据洞察很难相互重用。由于隐私条款,会员和交易数据也很难在全球范围内连接。

对于百丽时尚集团来说,电商部门就像一个独立的“子公司”,踏上了新的创业之路。一方面,集团的资源和经验无法在电商的增长中得到重用。另一方面,电商带来的新人群和流量无法为集团提供更多价值。

高瓴资本和华西证券在2021年做过一项调研,估算百丽拥有3-4亿用户,每天进店人数400-600万人,试穿人数在60-100万人,30-50万人实现购买。[12]以互联网思维来评估,百丽的日活跃用户数量(DAU)和复购率都相当可观。

这意味着未来如果百丽能够实现全面转型,实现真正的全域融合、用户中心,将会产出更为巨大的商业价值。

但如何应对新渠道和原有业务的割裂,实现全域用户资产的融合,或许是下个十年所有的消费品牌都需要探索的课题。

参考资料:

[1] 华泰纺服“温故知新”系列之百丽复盘:渠道为王铸就龙头,改革初见成效丨华泰证券

[2] 优衣库,4年在中国赚了200亿丨市界

[3] 百丽国际财报

[4] 弗若斯特沙利文数据

[5] 高瓴资本张磊:最有机会打造C2M的公司是百丽丨经济观察网

[6] 百丽时尚集团招股书

[7] 退市5年再谋IPO,一代“鞋王”百丽回归?!丨品牌数读

[8] “鞋王”如何大象转身?丨一问

[9] 专家访谈,增长黑盒整理

[10] 2011年中国企业长期激励调研报告丨普华永道

[11] 久谦中台,增长黑盒整理

[12] 高瓴资本张磊详谈如何改造百丽:店员不再是卖货的丨新浪财经